Et si le principal risque du Risk Management était de devenir excellent dans la production de reporting… sans réussir à démontrer son impact sur les décisions de l'entreprise ?
Par Hakim CHERIF
Auteur du roman professionnel " Avant l'incident "
Une fonction Risque peut être parfaitement conforme. Elle peut réaliser ses RCSA(Cartographie des risques) dans les délais, alimenter les comités, suivre ses plans d'action, analyser ses scénarios, consolider ses indicateurs et documenter ses contrôles.
Et pourtant, une question demeure : qu'est-ce que tout cela change réellement pour l'entreprise ? La question peut déranger. Elle est pourtant devenue incontournable car le risque opérationnel a longtemps dû démontrer sa nécessité. Il a construit ses méthodologies, renforcé ses dispositifs et établi sa crédibilité réglementaire.
Mais cette étape est désormais insuffisante. Le véritable enjeu n'est plus seulement de prouver que la fonction Risque fait correctement son travail. Il est de démontrer qu'elle permet à l'organisation de mieux travailler, de mieux décider et de mieux anticiper.
C'est un changement de paradigme. Produire un RCSA n'est pas une finalité. Réaliser une analyse de scénario ou présenter un tableau de bord au comité ne le sont pas davantage. Ce sont des moyens. La véritable finalité devrait être ailleurs : permettre à l'organisation de prendre de meilleures décisions face à l'incertitude.
Il faut donc regarder autrement la contribution de la fonction Risque. Une analyse des risques doit pouvoir éclairer un choix, une alerte permettre d'intervenir suffisamment tôt, un contrôle réduire réellement une vulnérabilité et un dispositif de maîtrise sécuriser une transformation sans la ralentir inutilement.
C'est à partir de là que la gestion du risque opérationnel peut changer de dimension. Elle ne consiste plus seulement à identifier, mesurer et contrôler. Elle consiste aussi à éclairer, challenger et permettre d'agir.
Du processus à la décision
Le risque opérationnel s'est progressivement construit autour de processus solides. On identifie les risques, on évalue leur criticité, on recense les contrôles, on mesure les incidents, on suit les plans d'action, puis on consolide et on restitue.
Le dispositif peut être parfaitement huilé. Mais il existe un risque : que la fonction finisse par mesurer principalement ce qu'elle réalise, plutôt que ce qu'elle permet d'améliorer.
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Le nombre de risques cartographiés, de contrôles recensés ou de plans d'action clôturés fournit des indicateurs utiles. Mais ces données ne disent pas nécessairement ce que la fonction Risque a changé dans la réalité opérationnelle.
La question devient alors plus concrète : quelle décision aurait été différente sans l'intervention du Risk Management ? Une analyse a-t-elle contribué à sécuriser un lancement, à éviter une erreur coûteuse, à réduire une vulnérabilité, à simplifier un processus ou à anticiper un risque émergent ?
C'est cette évolution qui me paraît aujourd'hui essentielle. Le risque opérationnel doit progressivement passer d'une logique de collecte et de restitution à une logique de production d'intelligence utile à la décision.
Le risque ne doit pas devenir un " trou noir " de données
Il existe un autre piège. Une deuxième ligne de défense peut progressivement être perçue comme une fonction qui demande beaucoup au métier : données, justificatifs, plans d'action, preuves de contrôle, explications et validations.
L'information remonte, elle est consolidée, présentée aux comités, puis le cycle recommence. Mais qu'est-ce qui redescend vers les équipes opérationnelles ? C'est une question importante. Car une fonction qui ne fait que collecter et challenger peut rapidement être perçue comme une contrainte supplémentaire.
A l'inverse, une fonction qui transforme les informations recueillies en connaissance exploitable par le métier peut devenir un véritable partenaire de décision. La différence est fondamentale. Le rôle du risque ne devrait pas être simplement de dire " Voici les risques auxquels vous êtes exposés ".
Il devrait également être capable de dire " Voici ce qui est en train de changer, voici ce que cela pourrait signifier pour votre activité et voici ce que nous pouvons faire avant que le risque ne devienne un incident "
Créer de la valeur avant que le risque ne se matérialise
C'est probablement ici que la fonction Risque peut le plus progresser. La veille sur les risques émergents, par exemple, ne devrait pas être un exercice documentaire supplémentaire. Elle peut devenir un véritable outil d'anticipation, capable de détecter suffisamment tôt les évolutions technologiques, les nouvelles dépendances, les cybermenaces, les changements réglementaires ou encore les transformations des comportements clients susceptibles de modifier le profil de risque de l'organisation.
Le rôle du Risk Management peut alors être de détecter ces évolutions suffisamment tôt pour permettre au management de se préparer. Prenons un exemple simple :
Une banque dépend fortement d'un prestataire technologique pour une activité critique. Le dispositif de maîtrise des risques fonctionne : le fournisseur est identifié, évalué, soumis à des contrôles et fait l'objet d'un suivi périodique. Sur le papier, le risque est donc bien encadré.
Mais une analyse plus prospective peut faire apparaître une autre réalité : le même prestataire prend progressivement en charge plusieurs services critiques, les possibilités de remplacement sont limitées, le délai de réversibilité est long et plusieurs applications de la banque reposent sur une infrastructure commune.
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Le sujet n'est alors plus simplement de savoir si un contrôle existe sur ce fournisseur. Il s'agit de déterminer si la banque serait réellement en mesure d'absorber une défaillance majeure de ce prestataire.
Cette analyse peut conduire à des décisions très concrètes : renforcer les dispositifs de secours, revoir certaines clauses contractuelles, accélérer la réversibilité, diversifier certaines dépendances ou encore éviter de concentrer de nouvelles activités critiques chez le même prestataire.
Dans ce cas, la fonction Risque n'a pas simplement identifié une exposition. Elle a permis à l'organisation de prendre une meilleure décision avant que le risque ne se transforme en incident. C'est précisément là que se trouve la valeur ajoutée du Risk Management. Même logique pour les contrôles.
Un contrôle ne devrait pas seulement être considéré comme une preuve de conformité. Il peut aussi être regardé sous l'angle de son efficacité : son niveau de couverture est-il réellement proportionné au risque ? Mobilise-t-il des ressources qui pourraient être utilisées autrement ? Existe-t-il des contrôles redondants ? Peut-il être automatisé ou remplacé par un dispositif plus efficace ?
La fonction Risque peut ainsi contribuer non seulement à sécuriser les processus, mais aussi à les améliorer. C'est une différence importante.
Être indépendant ne signifie pas être distant
C'est probablement l'un des points les plus délicats. Une deuxième ligne doit conserver son indépendance. Elle doit pouvoir challenger le métier, signaler une faiblesse et dire non lorsque le niveau de risque n'est pas acceptable.
Mais l'indépendance ne devrait pas signifier la distance. Une fonction Risque qui comprend profondément les contraintes opérationnelles est généralement mieux placée pour challenger une décision.
Elle peut comprendre pourquoi le métier souhaite aller vite, identifier ce qui est réellement critique et distinguer un risque théorique d'un risque réellement significatif. Et surtout, elle peut contribuer à trouver une solution.
C'est probablement là que le Risk Management peut passer d'une posture de contrôle à une posture de challenge constructif. Dire " non " lorsque c'est nécessaire. Mais surtout être capable de dire " Voici comment nous pouvons avancer, avec un niveau de risque que l'organisation est capable d'assumer. "
Cette évolution nécessite également de nouvelles compétences. Le Risk manager de demain devra évidemment maîtriser les méthodologies traditionnelles du risque. Mais il devra également comprendre suffisamment le métier, la technologie, la donnée, la transformation digitale et les mécanismes de décision pour pouvoir dialoguer avec ceux qui créent réellement de la valeur. Le risque opérationnel ne peut plus fonctionner comme une île.
Changer la manière de mesurer le succès
C'est peut-être finalement le changement le plus important. La performance d'une fonction Risque ne devrait pas être appréciée uniquement à travers la robustesse de ses dispositifs. Elle devrait également être appréciée à travers son impact sur les décisions de l'organisation.
Il ne s'agit plus seulement de savoir combien de risques ont été traités ou combien d'actions ont été clôturées, mais de comprendre ce que leur analyse a permis de changer : une incertitude mieux maîtrisée, un risque émergent anticipé, une décision sécurisée, un processus simplifié ou une vulnérabilité corrigée avant qu'elle ne devienne un incident.
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Ces éléments sont plus difficiles à mesurer. Mais ils sont beaucoup plus proches de la valeur réelle créée par la fonction. Car le véritable actif du Risk Management n'est pas le volume de documents produits.
C'est la qualité de l'intelligence qu'il apporte à l'organisation. Cette évolution devient d'autant plus nécessaire que les entreprises se transforment rapidement.
La digitalisation, l'intelligence artificielle, les dépendances technologiques, l'externalisation, les risques cyber et les nouvelles exigences réglementaires modifient en permanence le profil de risque des organisations.
Dans cet environnement, une fonction Risque qui intervient uniquement après la décision risque toujours d'avoir un temps de retard. Sa valeur se situe de plus en plus dans sa capacité à intervenir avant que le risque ne devienne un incident.
Elle doit pouvoir anticiper les évolutions, éclairer les arbitrages, challenger les décisions et identifier les possibilités de simplification, tout en permettant au métier d'aller plus vite lorsque le risque est suffisamment compris et maîtrisé.
Au-delà des dispositifs, l'intelligence du risque
Il ne s'agit évidemment pas d'abandonner les RCSA, les scénarios, les indicateurs ou les comités. Ces dispositifs restent indispensables. Mais il faut leur redonner leur véritable place.
Les outils du Risk Management ne sont pas sa finalité. Ils sont les moyens par lesquels il crée de la valeur. Une organisation qui confond ses outils avec sa finalité risque d'optimiser ses processus de risque plutôt que ses décisions.
A l'inverse, une organisation qui conserve ses dispositifs tout en changeant la question qu'elle leur pose peut profondément transformer sa fonction Risque.
La prochaine étape du risque opérationnel ne sera donc peut-être pas une nouvelle méthodologie. Elle pourrait être beaucoup plus fondamentale : Passer de " qu'avons-nous produit ? " à " qu'avons-nous permis de mieux décider ? "
Car au fond, la vocation du risque opérationnel n'est pas de produire davantage de documents. Elle est de rendre l'organisation plus consciente de ses risques, plus rapide dans ses décisions et plus résiliente dans son exécution.
Et c'est probablement à cette condition que la gestion du risque opérationnel pourra pleinement changer de statut : Ne plus être seulement une fonction de contrôle, mais devenir un véritable levier de croissance, de performance et de prise de décision.
Publié le 29/09/26 08:49
