Par Neila BOULILA

Professeure universitaire en Comptabilité et cofondatrice de STICI, représentant de Morgan International en Tunisie

Marges sous pression, coût du financement, outils qui changent sans cesse : les directions générales n'ont jamais eu autant besoin de chiffres fiables. Mais un chiffre juste qui arrive trop tard, ou que personne ne sait lire, ne sert à rien. La vraie question est de savoir si l'entreprise transforme ses chiffres en décisions, et assez tôt pour agir.

Le reporting est au cœur de ce changement. Longtemps réduit à la production d'états financiers et de tableaux de bord, il doit désormais éclairer les arbitrages, signaler les risques et orienter l'allocation des ressources.

Les directeurs financiers en ont pris la mesure. Interrogés par Gartner en octobre 2024, 251 CFO ont placé les indicateurs, l'analytique et le reporting en tête de leurs priorités pour 2025, devant la transformation de la fonction finance elle-même¹.

Livrer des chiffres exacts dans les délais reste le socle du métier. La valeur se crée ensuite : expliquer le résultat, en isoler les causes, proposer une action. Ces compétences ne s'improvisent pas. Elles sont au cœur de la certification CMA (Certified Management Accountant), la référence internationale en contrôle de gestion et en finance d'entreprise.

1. Un bon reporting, révélateur de la maturité financière de l'entreprise

Toutes les entreprises produisent de l'information financière. Peu disposent d'un système de pilotage digne de ce nom. La différence tient à l'articulation de trois niveaux. Le reporting externe rend compte aux actionnaires, aux banques et aux autorités, selon les normes comptables et les obligations en vigueur : sa première qualité est la conformité.

Le reporting de gestion s'adresse aux responsables internes et découpe l'information selon leur périmètre : coûts, marges, budgets, écarts, rentabilité par produit, par client ou par site. Enfin, le pilotage de la performance exploite ces deux sources pour décider : il ne s'arrête pas au résultat, il en cherche les causes, teste des scénarios et fixe les actions correctives.

Ces trois niveaux doivent se parler. Les chiffres de gestion doivent se rapprocher des comptes, les indicateurs découler de la stratégie, et chaque décision être suivie dans le temps. À défaut, une entreprise peut afficher des comptes irréprochables tout en ignorant la rentabilité réelle de ses activités, ou crouler sous les tableaux de bord sans savoir lesquels comptent.

Le problème est rarement le manque de données. Il tient à l'architecture de l'information, au choix des indicateurs et à la capacité de les lire.

2. De la mesure de la performance à la compréhension de ses déterminants

Prenons une entreprise industrielle dont la marge opérationnelle recule à la clôture du trimestre. Le reporting classique affiche l'écart avec le budget. L'information est utile, mais elle reste muette sur l'essentiel : pourquoi ? Les prix de vente ont-ils baissé ? Les matières premières ont-elles renchéri ? Le mix produit s'est-il dégradé ? Les capacités sont-elles sous-utilisées ? La logistique coûte-t-elle plus cher ?

Chaque cause appelle une réponse différente : revoir la politique commerciale, agir sur le rendement industriel, réorienter les priorités de vente. Se tromper de diagnostic, c'est se tromper de remède.

Un reporting à valeur ajoutée décompose donc l'écart, en isole les causes, distingue le conjoncturel du structurel et chiffre les options possibles. Il regarde aussi devant. L'analyse du passé n'a d'intérêt que si elle améliore les prévisions, actualise le budget et anticipe l'effet financier des décisions.

D'où la nécessité de croiser les chiffres financiers avec les données opérationnelles : volumes, délais, qualité, taux d'utilisation des capacités, indicateurs commerciaux. C'est leur combinaison qui fait la rentabilité.

La fonction reporting devient stratégique le jour où elle ne se contente plus d'expliquer ce qui s'est passé, mais aide à décider de ce qu'il faut faire.

3. La fiabilité du reporting se construit en amont

Reste un préalable : des chiffres justes. Aucune analyse ne résiste longtemps à des données douteuses.

Dans beaucoup d'entreprises, le reporting repose encore sur des fichiers Excel dispersés, des retraitements manuels et des rapprochements répétés entre systèmes. Résultat : des clôtures plus longues, des erreurs plus fréquentes et une traçabilité faible.

Les enquêtes internationales confirment ce constat. Selon une étude de Pigment menée fin 2023 auprès de plus de 500 dirigeants financiers, 89 % des CFO disent prendre des décisions sur la base de données inexactes ou incomplètes².

Et d'après la base de référence de l'APQC, qui couvre plus de 10 000 organisations, il faut en médiane six jours pour produire les états financiers consolidés du mois³ : près d'une semaine pendant laquelle la direction pilote sans chiffres à jour.

L'automatisation aide, sans tout régler. Branchée sur des données sources défaillantes, des règles de gestion incohérentes ou des contrôles insuffisants, elle produit simplement des erreurs plus vite.

L'intelligence artificielle accélère le mouvement sans changer cette règle. Selon Gartner, 58 % des fonctions finance l'utilisaient en 2024, soit 21 points de plus qu'en 2023 ; la détection d'anomalies et d'erreurs figure parmi ses premiers usages (39 % des fonctions qui l'ont adoptée)⁴. Mais un algorithme ne corrige pas une donnée source fausse : il la propage.

Fiabiliser le reporting suppose de mener cinq chantiers de front :

• La gouvernance des données : qui est responsable de quelle donnée, selon quelles règles, avec quel niveau de qualité ;

• Le contrôle interne : prévenir les erreurs et sécuriser les traitements ;

• Les systèmes d'information et l'analytique : intégrer les données, automatiser les tâches répétitives, visualiser les indicateurs ;

• La maîtrise des référentiels comptables : garantir la cohérence entre les comptes et les analyses de gestion ;

• La compétence analytique : interpréter les résultats, en connaître les limites, argumenter une recommandation.

Le sujet est donc moins technologique qu'humain et organisationnel. Les outils accélèrent le traitement ; ils ne remplacent ni le jugement professionnel, ni la compréhension de l'économie de l'entreprise, ni la responsabilité de la décision.

4. La CMA : une certification internationale qui valorise l'expertise financière

Délivrée depuis 1972 par l'Institute of Management Accountants (IMA), la CMA est passée de 61 lauréats lors de sa première session à plus de 130 000 titulaires selon le rapport annuel 2025 de l'IMA. Le marché la valorise : d'après l'enquête mondiale 2023 de l'IMA, la rémunération totale moyenne de ses titulaires dépasse de 21 % celle de leurs pairs non certifiés (2 572 répondants dans 69 pays)⁵.

L'IMA s'appuie sur quelque 300 chapitres professionnels et étudiants, de Londres à Dubaï, d'Amsterdam à Riyad. Le Maghreb n'en compte aucun. Pour la Tunisie, c'est une occasion à saisir : fédérer les professionnels autour d'un chapitre local et devenir la porte d'entrée de l'IMA en Afrique du Nord.

Son principal intérêt tient à la construction de son programme. Il ne juxtapose pas des disciplines : il suit la chaîne du reporting, de la donnée saisie dans l'ERP jusqu'à l'indicateur présenté au conseil d'administration.

Source : IMA, programme de l'examen CMA.

Concrètement, le programme fait progresser le financier, du contrôleur de gestion au futur CFO (Chief Financial Officer, ou directeur financier), sur trois axes.

• De la production à l'analyse. Le reporting externe y est un point de départ, pas une fin. Pas moins de 40 % de la Partie 1 porte sur la planification et le pilotage de la performance : le candidat apprend à expliquer un écart, pas seulement à le constater.

• De la saisie à l'architecture des données. Depuis 2020, 15 % de la Partie 1 est consacrée à la technologie et à l'analytique : systèmes d'information et ERP, gouvernance et sécurité des données, automatisation des processus (RPA), intelligence artificielle, business intelligence, analyse statistique et visualisation. Le message est clair : la qualité d'un reporting se joue en amont, dans l'architecture des données, bien plus que dans la mise en forme des tableaux. Un tableau de bord soigné, alimenté par des données mal maîtrisées, reste fragile.

• De l'analyse à la décision. La Partie 2 forme à la recommandation : quelle décision prendre au vu des chiffres, et à quel coût. Le contrôle interne et l'éthique garantissent qu'elle repose sur une information fiable.

L'examen suit la même logique. Depuis la session de septembre-octobre 2026, les essais rédigés laissent place à des questions sur cas : face à une situation d'entreprise et à des données chiffrées, le candidat calcule, analyse et conclut. C'est l'exercice quotidien d'un CFO : transformer les chiffres en décisions.

Pour les professionnels du reporting qui visent un poste de CFO, la Partie 1 est le point d'entrée naturel. L'examen se passe en anglais, à Tunis, lors de trois fenêtres par an. La CMA y ajoute une culture internationale du pilotage de la performance.

5. Entreprises tunisiennes : le reporting, levier de compétitivité

Quand chaque point de marge compte et que chaque investissement doit prouver sa rentabilité, le reporting devient un outil de compétitivité. Constater les résultats après coup est un luxe que peu d'entreprises tunisiennes peuvent encore s'offrir. Il faut fiabiliser les données, harmoniser les méthodes de calcul, clarifier les responsabilités et rapprocher les financiers du terrain.

À notre connaissance, aucune étude publique ne mesure à ce jour la maturité de la fonction reporting dans les entreprises tunisiennes. Les données disponibles sur leur transformation numérique en donnent toutefois un aperçu.

Selon l'enquête de l'ITCEQ réalisée fin 2023 auprès de 2 734 entreprises privées, la moitié seulement sont engagées dans des projets de digitalisation ou envisagent de l'être, et 63 % citent le manque de compétences numériques comme un frein⁶. Le défi n'est donc pas seulement d'équiper les directions financières, mais de former celles et ceux qui produisent et interprètent les chiffres.

Le rôle du CFO change alors. De gardien de la conformité, il devient partenaire de la direction générale : il explique les écarts, repère ce qui crée ou détruit de la valeur, éclaire les arbitrages. Une certification comme la CMA structure cette montée en compétences, sans remplacer l'expérience ni rien garantir à elle seule : sa valeur se mesure à ce que les équipes en font.

C'est l'objet de la préparation proposée par Becker et Morgan International, représentés en Tunisie par STICI : accompagner les équipes financières vers une finance qui anticipe et conseille.

Conclusion : la performance ne se lit pas, elle se pilote

Un bon reporting ne se juge ni au nombre de tableaux, ni au volume de données, ni à la sophistication des outils. Il se juge à sa capacité à éclairer les décisions, à révéler les leviers de performance, à signaler les risques et à suivre les actions engagées.

Cela exige de faire travailler ensemble comptabilité, contrôle de gestion, analyse financière, systèmes d'information et stratégie, avec des professionnels capables de passer de la production des chiffres à leur interprétation. Pour les entreprises tunisiennes, investir dans ces compétences, c'est investir dans la qualité de leurs décisions.

Le reporting n'est pas l'aboutissement du travail financier. C'est son point de départ : là où l'information devient compréhension, la compréhension décision, et la décision performance.

Sources

¹ Gartner, " Gartner Survey Shows CFOs Rank Metrics, Analytics and Reporting as the Top Priorities for 2025 ", communiqué du 20 novembre 2024 (enquête auprès de 251 CFO, octobre 2024).

² Pigment, " Office of the CFO 2024: Expectations vs. Reality ", relayé par The CFO, 11 décembre 2023 (plus de 500 dirigeants financiers).

³ APQC, Open Standards Benchmarking, " Cycle time in days to complete the monthly consolidated financial statements " (10 198 organisations, médiane : 6,0 jours).

⁴ Gartner, " Gartner Survey Shows 58% of Finance Functions Using AI in 2024 ", communiqué du 11 septembre 2024 (121 responsables financiers, juin 2024).

⁵ IMA, Global Salary Survey 2023 (2 572 répondants, 69 pays) ; IMA, programme de l'examen CMA.

⁶ ITCEQ, " Les entreprises tunisiennes à l'ère de la transformation digitale ", enquête de septembre à novembre 2023, présentée en décembre 2024 (relayée par WMC/TAP, 20 décembre 2024).

Publié le 12/11/26 10:09