Le pari réussi de Hatem ZAARA à la tête de la Banque Tuniso-Libyenne

Née d'une bonne volonté commune pour faire un bridge financier entre la Tunisie et la Libye, la Banque Tuniso-Libyenne (BTL) a longtemps évolué dans un environnement complexe, marqué par les instabilités régionales et des transformations parfois inadaptées du secteur bancaire.

Depuis 2022, l'institution a engagé une transformation assortie d'une mutation profonde, tant sur le plan stratégique qu'opérationnel, affichant aujourd'hui, à peine au bout de trois ans, une trajectoire de croissance et de repositionnement assumée.

Dans cet entretien, le Directeur Général de la BTL, Monsieur Hatem ZAARA architecte et concepteur de cette transformation, revient sur les choix structurants opérés depuis sa nomination à la tête de la banque en août 2022, les performances enregistrées, ainsi que les ambitions de la banque sur les toutes prochaines années.

Hatem ZAARA, Directeur Général de la BTL

Vous venez de finaliser une importante augmentation de capital de 152 millions de dinars. Pouvez-vous nous expliquer les raisons stratégiques qui ont guidé cette opération et comment elle va renforcer la solidité financière de la banque ?

Il s'agit tout d'abord de la troisième plus importante opération d'augmentation de capital réalisée en Tunisie, depuis plusieurs années, après celles de la STB et de la BH Bank. C'est également la troisième plus importante augmentation de capital en numéraire. Cette opération constitue à la fois l'aboutissement d'un long processus et l'enclenchement d'un nouveau cycle, assorti d'une responsabilité accrue.

Le processus a débuté avec la décision du CAREP (Commission d'Assainissement et de Restructuration des Entreprises à Participations Publiques), qui a acté le sauvetage des banques à participation mixte en décembre 2023. Sur le plan opérationnel, cette décision a été suivie d'un timeline structuré et organisé dans des délais extrêmement serrés, à commencer par la réalisation d'un full audit.

Sur la base de cet audit, nous avons tiré les enseignements nécessaires et proposé des solutions de sauvetage pour la banque, tout en identifiant les besoins en fonds propres indispensables pour relancer la dynamique et surtout en s'inspirant largement de la stratégie déjà adoptée et mise en place par la Direction Générale depuis octobre 2022: il s'agit d'un mix productif très enrichissant par la suite.

En effet, cette opération du full audit, qui s'est déroulée en 2024 jusqu'à la réalisation effective de l'augmentation de capital en 2025, n'a nullement empêché la banque de fonctionner. Bien au contraire, nous avons engagé, dès le départ, la mise en œuvre d'un plan de sauvetage, soumis à la Banque centrale de Tunisie (BCT) et aux actionnaires de référence lors d'un conseil tenu en octobre 2022.

Ce plan, approuvé avec un business plan et un scénario d'atterrissage à fin 2025, visait notamment le retour à terme à des résultats positifs, modestes certes mais s'inscrivant progressivement dans une dynamique de performance solide et ascendante

Jusque-là, ce plan de sauvetage a-t-il atteint ses objectifs escomptés ?

Ce programme a été déployé dans des conditions particulièrement difficiles. Il a d'abord reposé sur l'adhésion totale des équipes de la banque, un changement profond de mentalité, un effort soutenu de coaching, ainsi que sur la mobilisation et l'engagement de l'ensemble des cadres, que je tiens à féliciter et à remercier à cette occasion pour la qualité du travail fourni sans relâche.

Il y avait également un capital confiance, tant de la part du ministère des Finances que de la Banque centrale de Tunisie, qui a supervisé de manière rigoureuse ce programme de sauvetage. À cela s'est ajouté le soutien et l'adhésion de la Libyan Foreign Bank, intervenue après avoir compris notre modèle de développement et de redressement, cru en notre démarche, et dont les résultats chiffrés ont confirmé, par la suite, la pertinence de notre approche.

Sur les exercices 2023 et 2024, nous avons enregistré des croissances supérieures à 25 %, en termes de Produit Net Bancaire et avons plus que triplé le total bilan de la banque. Dès les premiers mois de 2023, nous respections déjà les principaux ratios de liquidité, à savoir le LCR (ratio de liquidité à court terme) et le LTD (ratio de liquidité à moyen terme), qui constituent des indicateurs clés de la convalescence de la banque.

Nous avons ainsi respecté ces ratios de manière permanente et relancé progressivement la machine commerciale afin de générer des revenus. Nous avons enrichi notre offre commerciale et proposé des solutions personnalisées à certains groupes. La proximité établie avec ces groupes, conjuguée au fonds de commerce et au portefeuille relationnel dont je dispose, a facilité notre introduction auprès d'eux.

Parallèlement, le portefeuille de produits et l'offre ont été diversifiés, d'abord avec le leasing, puis avec le factoring. Au bout d'une année et demie, la BTL est devenue une banque à couverture complète, capable d'accompagner aussi bien le petit salarié à travers un simple découvert que les entreprises via des montages financiers complexes.

Deux leviers de croissance majeurs, inscrits dans l'ADN de la banque, ont également été activés : le commerce extérieur et la salle des marchés. Nous avons renforcé les équipes et travaillé en étroite collaboration avec la partie libyenne afin de capter un maximum de flux en provenance de la Libye. Aujourd'hui, nous captons environ 70 % de ces flux à la BTL, contre seulement 30 à 35 % auparavant, ce qui nous a permis de reconquérir une part significative de notre marché naturel.

La grille de correspondants a été élargie grâce à l'appui de la Libyan Foreign Bank, dans un contexte pourtant délicat, alors que la banque affichait auparavant des résultats négatifs. Une recommandation faite par le Libyan Foreign Bank à ses filiales nous a permis de travailler efficacement avec de nombreux correspondants, principalement européens, et de négocier des conditions tarifaires avantageuses.

Nous avons ainsi retrouvé une forte compétitivité à l'international, redonnant un nouveau souffle à un métier que nous maîtrisons depuis la création de la banque. Nous excellons dans le commerce extérieur et dans des montages financiers assez complexes de trade finance.

La salle des marchés a également été dynamisée afin de répondre aux besoins liés aux flux assez importants en devises. Aujourd'hui, elle peut être considérée comme très compétitive, tant en matière de pricing que d'accompagnement et de proposition de solutions sur mesure, permettant une gestion efficace du risque de change et du risque de taux, nous comptons d'ailleurs solliciter la BCT dans les prochains jours pour aspirer au rôle de market maker.

Aussi, nous avons développé avec le concours de nos ingénieurs une solution de gestion optimisée de la trésorerie de la banque et de la maîtrise du coût de nos ressources en faisant appel à l'intelligence artificielle générative dans le processus de prise de décisions quotidiennes. Cette approche innovatrice commence déjà à impacter positivement la fonction " funding " de la banque.

En parallèle, nous avons renforcé la direction des risques à travers la mise en place d'une cartographie efficiente et dynamique des risques, d'une Workout Unit engagée, suite à l'injection de nouvelles compétences et une prise de responsabilité accrue dans la comitologie, la décision et le suivi des financements accordés. Un effort important a également été consenti en matière de recouvrement dynamique, avec la mise en place de processus structurés, tout en maintenant une proximité étroite avec les dossiers en amont du contentieux.

À cela s'ajoute un programme ambitieux de redéploiement du réseau. Certaines agences non rentables ont été ajustées, déplacées ou fermées, au profit d'implantations dans des zones à forte densité d'achalandage, principalement à vocation corporate. Sur le plan géographique, la banque est désormais présente de Bizerte jusqu'à Ras Jedir.

Dans cette logique, nous avons suivi ce que j'appelle la " Route de la Soie ", à savoir le parcours naturel des entreprises et des particuliers libyens depuis Ras Jedir, en passant par Médenine, Zarzis, Gabès et Sfax, le long du littoral, jusqu'à Bizerte. Aujourd'hui, l'ensemble des agences affiche des résultats positifs et présente des perspectives de croissance satisfaisantes.

Nous sommes ainsi passés de 19 agences à 26 aujourd'hui. L'objectif à l'horizon fin 2026 est d'atteindre une taille que nous jugeons optimale, soit 30 agences, sans compter l'effort significatif prévu en matière de digitalisation. Nous ambitionnons notamment la création d'une banque digitale répondant aux standards internationaux, en intégrant l'intelligence artificielle comme levier stratégique de fonctionnement pour répondre à une demande en constante évolution, tant en termes de qualité de service, de délais que de pertinence des réponses formulées.

Concernant la réimplantation du système bancaire Global Banking T24, quels sont les principaux avantages que vous attendez de cette mise à niveau technologique en termes d'efficacité opérationnelle et d'expérience client ?

Il s'agit effectivement non pas d'une simple montée en version, mais bien d'une réimplémentation complète. Nous sommes passés de la version 11 à la version 24, et l'achèvement de cette opération — avec le passage en production (go-live) — est prévu pour fin avril 2026, si tout se déroule comme prévu. Entre-temps, la banque a considérablement gagné en taille et en complexité.

Aujourd'hui, la BTL fait face à des défis majeurs en matière de qualité de l'information, de reporting, d'analyse des performances, de traçabilité des opérations et, surtout, de rapidité d'exécution. Nous estimons que la nouvelle version apportera des réponses concrètes et structurantes pour accompagner la transformation de la banque dans des conditions opérationnelles optimales.

Il n'est plus possible de passer du statut de petite banque à celui de banque de taille intermédiaire sans disposer d'un système d'information capable de fournir des données fiables et exploitables, aussi bien pour la clientèle que pour le pilotage interne. Cela implique des pistes d'audit solides, une qualité de données irréprochable, ainsi qu'une capacité de se projeter dans l'avenir à travers des simulations, y compris en temps réel.

La réactivité attendue d'une banque moderne doit impérativement s'appuyer sur un système d'information robuste, sécurisé et agile, avec des processus simples à mettre en œuvre et exécutables dans des délais courts. Temenos T24 figure parmi les meilleures solutions de global banking au niveau international et est aujourd'hui utilisé par de nombreuses banques de référence. À mesure que nos équipes montent en compétences et que nous maîtrisons pleinement cet outil stratégique, nos performances convergeront naturellement vers le niveau de nos ambitions.

Il s'agit certes d'un investissement conséquent, tant en hardware qu'en software, mais qui conférera à la banque une nouvelle dimension dans les mois à venir. Cette impulsion technologique est indispensable pour répondre efficacement à des demandes de plus en plus complexes, notamment celles de notre clientèle corporate.

Par ailleurs, la banque n'a historiquement que peu investi le segment retail, et nous souhaitons l'aborder désormais selon une approche différente. Nous n'avons pas vocation à rivaliser avec les grandes banques en termes de réseau physique. La tendance internationale est clairement orientée vers la réduction du nombre d'agences et le développement de modèles et solutions digitales, voire d'agences sans personnel. C'est dans cette logique que nous comptons développer le retail principalement à travers la digitalisation, et la version 24 de T24 offre précisément les fonctionnalités nécessaires pour accompagner cette évolution.

Nous sommes aujourd'hui en parfaite symbiose avec ce nouveau système d'information, qui propose des interfaces digitales à la fois conviviales et performantes. Nous travaillons ainsi sur le développement de la branche digitale de la BTL, possiblement sous une nouvelle identité, afin d'en faire une banque orientée vers les jeunes et les seniors. Via un simple smartphone, le client pourra ouvrir un compte et effectuer un large éventail d'opérations sans avoir à se déplacer.

L'intégration de l'intelligence artificielle permettra non seulement de rester très proche des clients, mais aussi de mieux comprendre et appréhender leurs besoins, d'anticiper leurs attentes et de leur fournir des conseils à forte valeur ajoutée.

Notre ambition est que la BTL occupe une place centrale dans la vie quotidienne du client, à l'image d'un médecin, d'un avocat ou d'un conseiller fiscal. Cette approche concerne aussi bien le retail que le private banking.

À ce titre, nous travaillons actuellement sur le segment des clients résidents fortunés, notamment libyens, avec l'objectif de mettre en place une véritable activité de private banking. Cette clientèle, très mobile et fortement utilisatrice de services monétiques, nécessite des solutions adaptées, notamment en matière de cartes et de moyens de paiement, conformes aux standards internationaux. Il n'y a aucune raison pour que ces clients soient contraints d'ouvrir des comptes à Malte ou à Madrid pour accéder à ces services ; nous souhaitons pouvoir y répondre localement.

Nous envisageons également la création d'une centrale immobilière, en partenariat avec plusieurs promoteurs, accessible via le site de la banque, afin d'offrir des opportunités d'investissement ciblées à la clientèle libyenne. Forts du capital de confiance que nous avons bâti au fil des années, nous pourrons les accompagner aussi bien en matière de financement que de conseil, en leur donnant accès à une sélection adaptée à leurs profils de projets immobiliers.

L'ensemble de ces initiatives est rendu possible grâce à la confiance consolidée au cours des trois dernières années, ce qui nous conforte pleinement dans notre vision et notre confiance quant à l'avenir de la banque.

Historiquement positionnée comme un pont financier entre la Tunisie et la Libye, comment la BTL envisage-t-elle de renforcer ce rôle dans un contexte géopolitique particulièrement instable ?

Tout d'abord, au regard des multiples crises qu'a connues la région, force est de constater que l'activité bancaire n'a jamais cessé de fonctionner. Bien au contraire, en période de crise, la banque demeure souvent un refuge naturel, tant pour le conseil que pour la recherche de solutions sur mesure.

Aujourd'hui, l'investisseur libyen se présente avec une démarche fondamentalement différente. Il ne vient plus sous la contrainte d'une révolution ou d'une instabilité politique ponctuelle, mais par réelle conviction économique. C'est dans ce cadre que nous avons mis en place un espace dédié aux investisseurs libyens souhaitant s'implanter en Tunisie (appelé la maison de l'investisseur libyen). Nous maîtrisons le conseil juridique, la réglementation des changes ainsi que les montages financiers complexes.

Cependant, notre ambition va désormais au-delà. Notre volonté est de devenir le premier acteur bancaire à accompagner concrètement les entrepreneurs tunisiens dans leur implantation en Libye. C'est là notre principal défi, mais aussi le pari stratégique et le positionnement que nous assumons pleinement pour les prochaines années.

Nous sommes convaincus que, grâce à un partenariat financier solide et à l'assistance de la BTL, les investisseurs et entrepreneurs tunisiens — qu'il s'agisse de grandes entreprises ou de PME — pourront s'implanter durablement en Libye. Il est illusoire d'envisager un tel développement sans l'appui d'un bras financier capable de soutenir, sécuriser et structurer ces opérations.

C'est précisément ce rôle que nous souhaitons jouer, avec la conviction de pouvoir l'assumer efficacement. À cet effet, nous envisageons, dans les prochains mois, la mise en œuvre d'un plan d'implantation cohérent et ambitieux en Libye : non pas un simple bureau de représentation, mais l'ouverture d'une véritable branche de la BTL à Tripoli. Cette présence permettra d'accompagner les entreprises tunisiennes, de proposer des solutions de financement à court et moyen terme, des garanties adaptées, un accompagnement opérationnel et, surtout, d'assurer la sécurité des flux financiers pour les acteurs souhaitant s'installer en Libye.

Un plan stratégique est actuellement en préparation pour le présenter aux prochains conseils d'administration de la Banque.

Un second axe, tout aussi important, concerne la diaspora tunisienne installée en Libye, dont la taille devient de plus en plus significative. La structure socioprofessionnelle de cette communauté évolue également : la part des cadres et des profils qualifiés progresse sensiblement. Nous souhaitons accompagner ces Tunisiens en leur offrant des solutions bancaires adaptées, notamment pour les transferts de fonds, la domiciliation des salaires et la prise en charge des besoins de leurs familles restées en Tunisie, le tout dans un cadre fluide, transparent et sécurisé en matière de services financiers.

Cette population est aujourd'hui déjà conséquente et, dans l'hypothèse d'une stabilisation politique en Libye, sa croissance pourrait s'accélérer fortement. Nous anticipons, à ce titre, une croissance à deux chiffres dans les mois à venir. Nous suivons également de très près le projet de mise en place d'une zone franche, au sein de laquelle nous envisageons l'ouverture d'une agence, afin de fluidifier davantage les opérations et d'apporter une réelle valeur ajoutée financière.

Nous sommes profondément convaincus de la légitimité et de la pertinence du rôle de la BTL dans cet écosystème, davantage que beaucoup d'autres établissements. Cette conviction repose sur une réalité de terrain : à Ras Jedir, notre agence, bien que de taille modeste, joue déjà un rôle stratégique majeur. Elle facilite les transferts, les transactions commerciales, et prend en charge les documents et les lettres de crédit, sans obliger les opérateurs libyens à transiter par les grandes villes tunisiennes pour remettre les liasses de papiers.

Concrètement, nous avons considérablement simplifié les démarches des importateurs libyens : dès leur arrivée à la frontière, ils déposent les documents nécessaires, et la BTL prend le relais pour l'ensemble du processus. Cette proximité opérationnelle constitue un avantage compétitif déterminant et illustre pleinement notre vocation de pont financier naturel entre la Tunisie et la Libye.

Parlons chiffres… Depuis que vous avez pris en main la banque, plusieurs mesures ont été mises en place, mais peu de données ont été rendues publiques. Pouvez-vous nous partager les principaux résultats et réalisations de la BTL pour l'année 2025 ?

Comparativement à 2022, le Produit Net Bancaire (PNB) a connu une progression très significative. À fin septembre 2025, il est passé de 18 millions de dinars en 2022 à 36,4 millions de dinars en septembre 2025, soit un doublement en l'espace de trois ans.

Le résultat net, qui affichait une perte de 11 millions de dinars en 2024, s'est redressé pour atteindre un bénéfice de 2,6 millions de dinars à fin septembre dernier. J'ose affirmer qu'à fin décembre 2025, après validation par les commissaires aux comptes, la banque enregistrera un résultat net positif confirmé, le premier depuis plus de 20 ans.

Le total bilan de la banque a connu une expansion remarquable, passant de 750 millions de dinars en septembre 2022 à 2,4 milliards de dinars en septembre 2025. Dans le même temps, les dépôts ont progressé de 435 millions de dinars à 1,4 milliard de dinars, tandis que les engagements de la banque sont passés de 358 millions de dinars à 1,2 milliard de dinars.

Le portefeuille d'investissement a également enregistré une croissance substantielle. Le ratio de liquidité est passé de 36 % à près de 200 %, traduisant une nette amélioration de la situation financière et de la capacité de la banque à honorer ses engagements à court terme.

S'agissant du LTD, le plafond réglementaire est fixé à 120 %, alors que nous nous situons aujourd'hui autour de 90 %. Il subsiste ainsi une marge d'environ 30 points de pourcentage, ce qui représente une capacité additionnelle significative pour l'octroi de crédits, et ce, avant même la réalisation de l'opération d'augmentation de capital, puisque l'ensemble de ces chiffres est antérieur à cette opération.

Aussi et surtout, il faut retenir un autre indicateur de performance très réconfortant souvent passé à la loupe par l'ensemble des analystes financiers : celui des créances accrochées ; le NPL est passé de 36 % en 2022 à 9,1% à fin septembre 2025.

En définitive, l'augmentation de capital peut être considérée comme la reconnaissance des efforts déployés. Elle n'a pas été réalisée sur la base d'un business plan théorique du type " nous allons faire ceci et nous avons besoin de cela ". Nous avons d'abord exécuté, livré des résultats concrets, et afin de rester conformes aux ratios de capital et de solvabilité TIER1 exigés par la Banque centrale de Tunisie, cette opération s'est imposée d'elle-même comme une nécessité.

Il s'agit donc d'une augmentation de capital qui nous engage et nous responsabilise davantage. Aujourd'hui, la banque est observée de près par l'ensemble du secteur, et nous n'avons pas droit à l'erreur. Cela nous oblige à redoubler d'efforts, à maintenir la performance et à poursuivre la trajectoire de croissance, désormais appuyée par des moyens et des leviers renforcés.

Enfin, cette opération prépare également l'avenir. Si nous poursuivons sur cette dynamique, elle pourrait ouvrir la voie à une nouvelle augmentation de capital et, pourquoi pas, à l'horizon fin 2028, à une véritable introduction en bourse. Une institution financière qui se respecte doit disposer d'une cotation boursière, laquelle constitue un gage essentiel de transparence, notamment vis-à-vis des correspondants et partenaires étrangers et des bailleurs de fonds.

Entre la situation de la banque en 2021-2022 et celle d'aujourd'hui, la transformation est radicale. À qui attribuez-vous le mérite de ce changement profond ? On dit que vous êtes le banquier moderne des réformes réussies.

Le mérite revient avant tout aux équipes. Un staff qui a cru progressivement au modèle que j'ai proposé et à l'aventure que nous avons construite ensemble. Ce sont des équipes qui, d'une certaine manière, n'ont pas de limite dès lors qu'elles adhèrent à un projet clair, structurant, motivant et permettant l'accomplissement de soi.

Nous avons instauré une relation fondée sur l'implication, la confiance et l'adhésion à une vision commune. La première réussite a été de fédérer l'ensemble des collaborateurs autour de ce projet. La seconde a consisté en un travail de coaching individualisé, afin que chacun s'approprie le modèle, croie à cette trajectoire de développement et s'y engage pleinement.

Le chemin a été exigeant. Au départ, les équipes ressentaient naturellement un sentiment de risque, tant pour leur emploi que pour leur stabilité personnelle et familiale. Il y avait donc une posture de prudence, voire de réserve. Progressivement, les premiers résultats chiffrés ont commencé à parler d'eux-mêmes. À partir de juin 2023, une large majorité des équipes s'est pleinement embarquée dans le projet.

Nous sommes alors entrés dans une phase de développement particulièrement dense, et ce, sans augmentation de capital. Nous avons simultanément mené des actions de développement, des acquisitions et des investissements structurants. Nous avons notamment acquis la solution Temenos avant même l'augmentation de capital, sans attendre. Nous avons également investi massivement dans la rénovation du réseau existant et procédé à l'ouverture de neuf nouvelles agences avant cette opération. Ces agences avaient un objectif clair : atteindre la rentabilité dans les six premiers mois, objectif qui a été globalement respecté.

Parallèlement, nous avons conduit une politique de recrutement volontairement très sélective et offensive, en intégrant des équipes disposant de portefeuilles clients. Cette stratégie a porté ses fruits, notamment à La Marsa, où la BTL est aujourd'hui l'une des premières agences en termes de dépôts. Le même constat s'impose à Mégrine. À Djerba, l'agence est devenue une référence, au point que nous prévoyons l'ouverture d'une seconde implantation. Ce projet répond à une demande exprimée par la clientèle, mais repose également sur une analyse approfondie du marché et sur le profil du chef d'agence et de son équipe.

La qualité du reporting et les tableaux de bord dont je dispose aujourd'hui me permettent d'avoir une vision extrêmement précise et en temps réel des performances de l'ensemble des acteurs. Tout est mesurable et traçable : les actes de vente, les volumes, les éventuelles baisses de régime. Cette visibilité nous permet d'intervenir rapidement, de corriger le tir lorsque nécessaire, d'assurer la continuité de l'effort commercial et de rester offensifs sur les dossiers, les renouvellements et les chiffres d'affaires confiés.

Dans ce cadre, nous avons développé un concept que j'aime qualifier de " maison d'hôtes " du secteur bancaire. Dans un grand palace, avec des milliers de chambres, le client fait la queue au petit-déjeuner, au dîner ou à la piscine. Dans une maison d'hôtes, en revanche, le service est personnalisé, fluide et humain. C'est précisément ce que nos clients nous disent aujourd'hui : ils se sentent mieux servis, certains nous disent carrément qu'ils sont chez eux.

C'est exactement le positionnement que nous revendiquons. Nous voulons être la maison d'hôtes du secteur bancaire, avec une différenciation forte fondée sur la relation client. Nous ne sommes pas une machine de l'industrie bancaire et nous ne souhaitons pas le devenir. Le métier de commercial, selon moi comme celui de l'artiste, ne peut ni être mécanisé ni être remplacé totalement par l'intelligence artificielle. Il repose avant tout sur la proximité, l'écoute, la compréhension fine des besoins des clients la qualité professionnelle des réponses formulées et surtout l'engagement sur les délais.

Nous ne serons peut-être pas la plus grande banque en termes de taille, mais nous ambitionnons d'être une banque de référence : une banque qui connaît ses clients, comprend leurs attentes et leur apporte des réponses rapides et pertinentes. Chez nous, le comité de crédit peut se réunir deux, trois, voire quatre fois par semaine, y compris le dimanche si nécessaire (sachant que le secteur bancaire libyen travaille le dimanche). Lorsqu'un client a besoin d'une réponse, nous sommes au rendez-vous. Les horaires d'ouverture des agences ont d'ailleurs été assouplis, certaines pouvant accueillir la clientèle jusqu'à 19 heures.

En définitive, cette transformation est le fruit d'un effort collectif. J'y ai contribué peut-être en tant qu'architecte et commanditaire du projet, mais la réussite et la consécration reviennent avant tout aux équipes. Je tiens à les remercier une nouvelle fois pour avoir cru en ce modèle et en cette transformation. Et je reste convaincu que la BTL dispose encore d'un potentiel énorme et de nombreux défis à relever à l'avenir.

Propos recueillis par Omar EL Oudi

Publié le 28/01/26 12:48