Reconfiguration du système bancaire : Les options proposées par Habib Karaouli

Le président directeur général de CAP Bank, Habib Karaouli, a élaboré une étude intitulée "Pour un pôle bancaire public régénéré et redimensionné", dans laquelle il a dressé un état des lieux de tout le système bancaire tunisien afin de situer le contexte, générer les données de base du diagnostic et préconiser les mesures susceptibles de renforcer ledit système.

L'objectif à terme est de créer un pôle bancaire public intégré au service de la PME/PMI/TPE dans toute les étapes de sa vie, du financement de l'innovation, des zones de développement régional prioritaires et de l'accompagnement des entreprises tunisiennes à l'étranger.

Dans ce contexte et vu l'importance de l'étude, nous avons jugé convenable de publier une série d'articles qui dresseront, comme avancé par l'étude, un état des lieux chiffré et argumenté du marché, et qui permettront également d'appréhender les enjeux auxquels sont et seront confrontés les établissements bancaires tunisiens, notamment ceux publics, dans la prochaine décennie.

Dans cet article, nous vous présenterons les différentes options proposées par M. Habib Karaouli afin de reconfigurer le paysage bancaire tunisien. "Un volet qui peut faire l'objet d'une étude particulière qui affinerait davantage les estimations", estime le PDG de CAP Bank.

Les axes de la reconfiguration

Le secteur bancaire est fortement atomisé non performant et asymétrique. D'une part, les banques privées qui arrivent à équilibrer leurs comptes, même si elles ont des difficultés de croissance qu'elles peuvent surmonter en développant des synergies et en favorisant le rapprochement entre elles.

Des synergies que les opérateurs seuls doivent décider et que les pouvoirs publics peuvent favoriser en rendant plus flexible la législation en vigueur. D'autre part, les banques publiques où la crise est plus visible. Ces banques, déjà fragilisées, ont été pénalisées par l'audit engagé en 2014 qui était techniquement infondé et politiquement inopportun.

L'étude fait savoir que l'Etat est présent, directement ou indirectement, dans 14 banques sur 24, avec des participations allant de 10% à 100% dans des banques qui sont de fait concurrentes sur les mêmes segments. Ainsi, l'intervention publique dans le secteur est diluée, redondante et contre-productive. "Il est recommandé de se concentrer sur un véhicule principal, avec des missions clairement définies".

Or, les autorités n'ont pas engagé à temps les mécanismes de gestion de banques en difficulté ce qui ferait porter la responsabilité première de l'Etat et non aux banques elles mêmes dont les actionnaires privés ne doivent pas être pénalisés et peuvent être difficilement tenus responsables de la situation.

L'un des enjeux, pour préserver le secteur, protéger le contribuable contre tout risque excessif de prise en charge du coût de la restructuration et préserver les emplois, est de trouver des sources de financement qui puissent alléger l'intervention publique et notamment budgétaire pour restructurer et reconsolider les fondamentaux des banques publiques.

Pour ce faire, l'Etat sera amené à céder les participations non stratégiques, notamment les participations minoritaires et les participations dans les banques mixtes qui, à partir du moment où elles sont devenues des banques universelles, sont entrain, d'une manière ou d'une autre, de concurrencer les autres participations de l'Etat dans des banques où l'Etat est plus présent.

Une vision, une stratégie et un plan d'actions décennal

Toujours selon l'étude, l'objectif à terme est d'avoir un effet de taille important et développer des champions nationaux publics capables de jouer pleinement leur rôle dans le financement de l'économie et des entreprises et d'être en mesure d'accompagner les entreprises tunisiennes sur les marchés à l'international, notamment en Afrique Subsaharienne qui offre aujourd'hui un relais de croissance important.

Pour cela, il faut une vision, une stratégie et un plan d'actions décennal, pour mettre à niveau la contribution de l'Etat au financement de l'économie, tout à fait indispensable, dans le contexte que vit la Tunisie et dans le contexte probable des prochaines années.

L'approche préconisée peut être ajustée en fonction des décisions qui seraient prises relativement au périmètre (STB+BH+BNA versus STB+BFPME+BTS+TF Bank). De même, toutes les estimations en termes de produit de cessions ne tiennent pas compte des ressources additionnelles qui proviendraient des cessions des actifs non indispensables à l'activité de ces banques (filiales et autres) et qui viendraient renflouer leurs fonds propres.

Option 1 : Fusion des trois banques publiques, STB + BNA + BH (Conditions non satisfaites)

Sur le plan théorique, la concentration est souvent présentée comme la réponse adéquate à un système atomisé et sous-capitalisé pour arriver à une taille critique susceptible de permettre des économies d'échelle à même d'améliorer la performance. Cependant, la fusion obéit à des règles strictes et à des préalables sans lesquels l'on s'expose à un risque systémique (i.e. Fusion STB/BDET/BNDT qui a mis en péril la situation de la STB et par conséquent tout le système "Too big to fail").

Toute opération de fusion, et c'est l'un des buts recherchés, conduit ipso facto à un downsizing des effectifs globaux. Est-ce raisonnablement envisageable aujourd'hui ? Qui plus est, le momentum et l'état des entreprises concernées sont déterminants. Or, ni le contexte institutionnel et social, ni la situation des banques concernées fortement dégradées ne se prêtent à l'engagement d'une telle décision. Même si à terme, une concentration est indispensable, elle doit impérativement être précédée par un assainissement et une restructuration de chacune des unités concernées. En revanche, une mutualisation d'un certain nombre de fonctions est tout à fait envisageable et peut préparer à des niveaux d'intégration plus élevés ultérieurement.

Concomitamment, les pouvoirs publics seraient bien avisés d'engager rapidement une réforme en profondeur des entreprises publiques dans le cadre d'un plan de redressement quinquennal. La situation financière des entreprises publiques, qui accumulent les pertes avoisinant 4% du PIB, représente un risque intenable pour l'Etat et l'obligerait à des arbitrages sévères et douloureux en termes d'allocation optimale des ressources. "Car, la situation des banques publiques est pour en grande partie due à la nature de leurs débiteurs et à leur surexposition à certains risques sectoriels".

Option 2 : Privatisation totale des 3 banques (inenvisageable)

D'après Habib Karaouli, la privatisation totale (STB+BNA+BH) semble inenvisageable parce qu'irréalisable. En l'état actuel, une seule banque (BH) concernée est attractive et offre un intérêt particulier pour des investisseurs. Qui plus est, l'objectif pour les pouvoirs publics n'est pas de chercher un produit de cession, mais de s'assurer que ces banques puissent avoir un réel partenariat stratégique avec des banques de renom susceptibles d'accompagner durablement leur développement.

Peut-on tout au plus envisager une ouverture de capital de certaines banques dans le cadre d'une augmentation de capital réservée qui garantirait des ressources additionnelles susceptibles de renforcer leurs fonds propres et qui viendraient en substitution à des dotations budgétaires.

Céder collectivement ces participations des entreprises publiques dans le cadre de blocs pouvant assurer la majorité ou un bloc de contrôle (>40%) aux repreneurs potentiels. Autoriser les entreprises publiques, en fonction de leurs situations et de leurs intérêts, à céder leurs participations aux meilleures conditions.

"La privatisation ne doit en aucun cas répondre au seul objectif budgétaire de renflouer les ressources. Elle doit répondre à un objectif industriel, sectoriel et stratégique".

Bien évidement, les pouvoirs publics ne sont jamais insensibles au prix, mais la maximisation du produit de la cession ne doit pas être le seul critère d'appréciation sauf pour les cas de participation minoritaires n'ayant aucun impact sur l'entreprise. "Dans tous les cas de figure, les produits doivent être domiciliés au compte spécial de trésor affecté au financement des opérations de restructuration et de modernisation du secteur bancaire".

Option 3 : STB + BFPME + BTS + TF Bank, pour un pôle bancaire intégré

Le regroupement des participations de l'Etat tunisien dans le capital de la STB, la BFPME et la BTS au sein d'une même entité pourrait être envisagé afin de consolider et d'accroître leur compétitivité et de constituer un pôle bancaire public, vecteur de l'investissement dans les PME/PMI/TPE, et également dans le financement des projets structurants notamment dans le cadre de PPP. Étant donné les spécificités de l'activité de la STB, de la BFPME et de la BTS, celles-ci peuvent être considérées complémentaires et constituer un pôle bancaire unique et synergique.

Dans un premier temps, une telle démarche ne peut être envisagée qu'après assainissement de l'actionnariat de la STB à travers une OPA dont le coût est estimé entre 118 MDT et 178 MDT. Un tel process pourrait aboutir à une participation directe et indirecte de l'Etat de 67% à 100%.

Dans un 2ème temps et au cas où la participation directe et indirecte de l'Etat atteigne 95% du capital, une Offre Publique de retrait (OPR) devra être lancée afin d'absorber le reliquat et la participation directe et indirecte de l'Etat atteindrait 100% du capital de la STB.

Seul maître à bord, l'Etat pourra envisager un rapprochement entre la STB, la BFPME et la BTS à travers :

• 1ère éventualité : Une fusion pure et simple entre les trois banques. 
• 2ème éventualité : La constitution d'une holding bancaire et la mutualisation de certaines de leurs fonctions au niveau de la holding.

Le cas de la KFW en Allemagne, de la BDC au Canada, de la KDB en Corée du Sud ou de la BPI en France confirme la réalisabilité d'une telle entreprise si tant est qu'elle soit clairement définie et les moyens adéquats soient mis à disposition.

Cependant, il est clair qu'un tel projet ne peut aboutir et donner lieu à une structure efficiente capable et de remplir les objectifs qui lui sont assignés et de soutenir la concurrence, qui si cette structure est sortie de l'empire des dispositions de l'article 25 du code de la comptabilité publique et des dispositions non moins handicapantes de l'article 96 du code pénal.

Hypothèses relatives au coût de l'OPA éventuellement suivie de l'OPR

En cas d'une OPA procurant à l'Etat une participation directe et indirecte dans le capital de la STB atteignant 95%, il pourrait être amené à engager une OPR aux conditions fixées par le CMF. Le coût de l'OPA suivie de l'OPR est présenté selon des hypothèses qui seront en fonction de l'évolution du cours de la STB et de la volonté de l'Etat de désintéresser les petits porteurs à des conditions non préjudiciables à leur intérêt. "Une telle opération devrait estimé entre 100 et 170 millions dinars".

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Publié le 08/01/18 13:38